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質量免費讀後感

質量免費讀後感(一)

《質量免費》的大名早在入職的時候就聽說過,當時Tim鼎力推薦,一直想看,但一直未能付諸行動,這本書號稱引發了美國、歐洲的質量革命,被譯成25種語言,全球銷量達250餘萬冊。

過年回家之前買了一本,在家基本上沒有時間看。這本書雖然是經典,可惜翻譯得太爛,好多地方作者自己都沒看懂,而且翻譯的相當僵硬死板,非常之不符合中國人閱讀習慣,唯有細細思考,才能有所得。所以寫下些讀後感,為自己留點記錄,也為有心人留點啟發。

該書前兩章,最核心的內容就是給出質量的定義,並批判質量管理的五個錯誤觀念

1. 認為質量意味著好、奢侈、光亮,或者份量

質量強調的是事物的相對價值,所以我們會說“好質量”、“壞質量”,我們經常掛在嘴邊的一詞是“生活質量”,但大多數時候我們僅僅停留在對生活的憧憬和漫無邊際的意淫中,而根本沒有去界定這些事情。克勞士比把質量定義成“符合要求”,這一定義使得很多原本很難定義把握的事情,變得具象化。比如生活質量,就必須拿出諸如收入、健康、污染程度等指標來衡量,沒有符合要求,就是沒有質量;質量問題,也就是有沒有符合要求的問題。克勞士比的定義為我們打開了一扇質量世界的門,整本書圍繞著這個定義,從而有了新的深度和意義。

2. 認為質量是無形的,因此也是無法衡量的

正因為克勞士比把質量定義為“符合要求”,因此質量變得可以衡量,質量成本就是它的衡量工具。質量成本包括預防、評估和故障等。

3. 認為有一種經濟質量的存在

4.質量的一切問題都是由工人,特別是製造工人引起的

質量問題,管理者要負全責。企業是一個複雜系統,質量問題也是系統問題,工人只是中間的一個環節,因此設計、製造、物流、後勤保障及管理部門都必須

對質量負責。前幾天工作中,我負責部分文檔的質量控制工作,由於疏漏,結果文檔中出了幾個細節錯誤,結果我不得不向manager解釋,然後又要通知文檔撰寫人員修改,文檔撰寫人員的manager覺得已經release的文檔不應該修改,於是又電話給我manager確認,我們又為了保證文檔的正確性,只好組織大家更大範圍內對文檔進行review,o shit,本來簡單的問題,結果牽涉到很大面積,花了很多時間,還影響心情。雖然這個例子在這裡不是非常合適,但至少說明,這本書雖然主要是研究製造型企業,但對IT企業仍然適用。

5.認為質量問題的根源在於質量部門。

經驗是很重要的東西,在規範形成之前,我們都是憑經驗做事情。我們都在經歷著“嘗試”→“經驗”→“規範”的過程。在Dian團隊時期,我所寫的《組長必讀》,就是一種經驗的總結,很高興團隊有人覺得它還不夠詳細,還需要上升到“規範”。這真是一件很值得去做的事情。

同樣,在質量管理領域(當然,這絕不僅限於質量管理領域,在過去的Dian團隊,這種事情一再發生了很多次),在規範制定出來之前,很多事情的推動都依靠質量管理專業人員的已有經驗、個人魅力和說服技巧。如果人們敬仰或者喜歡這位管理人員(比如我們敬愛的劉老師,^_^),這件事情就會執行下去,這件事情的結果顯示了該做法的正確性,但並不一定能夠保證管理人員能夠維繫這種良好態勢,更無法使管理人員的管理理念和管理技巧得到繼承和發揚。最終,非常努力而且勤懇的管理人員成功的工作,並不能為自己和自己的團隊產生更多機會,從而使得管理人員深感挫折(多少次頓呼“我不在,團隊就要跨了”的劉老師,就是這樣的管理者)。

克勞士比的偉大之處,就在於把經驗性的質量管理經驗,上升到規範階段,而且這個規範不是死的規則,而是一個可以不斷循環改進的規範,這個規範不僅為質量管理人員指明了方向,而且給了大家自由發揮完善的空間,從而使得質量管理成為一個有趣的過程。

克勞士比的質量管理成熟度方格分為5個階段:不確定期→覺醒期→啟蒙期→智慧期→確定期,我想,在這裡把各個時期的表現形式列出來,是沒有意義的,等到哪天真正從事質量管理工作的時候,我會去參閱這本書的。

這裡,我想針對Dian團隊做一個案例分析。過去的Dian團隊在很長時間內都是一個典型的處於“不確定期”的組織。表現形式如下:“?,那就是無法解決的問題到處都有。每一個問題都被視為是獨特的,即使以前曾經碰到過類似問題。問題滋生問題,而缺少一套可以公開改正這些問題的方法,從而造成了更多問題,進而在管理層造成情緒問題。大家的問題如今變成對人而非對事,造成困難重重,個性變成解決問題的最主要因素。這種情形有時會造成不合理的開除和辭職,因為大家已經無法有系統地研究狀況和解決問題”。“知道他們有問題但卻不知道為什麼;雖然他們知道這不是由於他們工作得不夠賣力,可是大多數人對於需要如此巨大的人力物力才能維持運轉這點,感到十分沮喪”。

現在的Dian團隊處於不確定期向覺醒期轉型過程中,標準化年是個機會,但我很擔心大家到底怎么理解標準化,千萬別為了標準而標準,千萬別因為標準而限制了自己的創造力和靈活性,畢竟,我們不是企業。

克勞士比用了好大一個篇幅,似乎只在告訴我,對於質量管理,領導者光說支持是不夠的,必須有由上而下的行動。最高領導必須有自己的行動。因為質量免費,是非常有誘惑力的境界,光作出指導性的意見是完全不夠的。管理者不希望下屬說“我不知道怎么辦”、“這個方法行不通”,他們希望自己的下屬給出自己的意見,但不是每個下屬都能做到管理者所想,管理者必須做出示範。比如裝配電視機的時候,為什麼有些工人總是把油漆弄損了呢?是不是他們故意要這樣?NO!這一問題出現的實質,一是供貨商有問題,二是裝配間沒有給工人足夠的裝配空間。這些問題,為什麼從銷售部門發現了問題,生產部門卻遲遲沒有糾正過來?從裝配一線的直接主管,到各層次管理人員,為什麼他們無動於衷? 這裡的解決方案,就是高層主管要重視這樣的問題,並且親身做出示範,糾正這樣的問題,做示範還不夠,因為這樣會造成事必躬親的後果,最理想的解決方案,就是親身示範後,高層主管要灌輸一種主動發現問題的習慣,並對這種習慣進行制度化的激勵。這樣才能從根本上解決問題,並在體制上保證這樣的問題在以後也能得到解決。

總而言之,管理者的實踐,不僅僅要解決的當下的問題,更重要的是,通過這些實踐,要能夠防止類似問題發生,要能夠促使員工去主動發現問題,未雨綢繆,把問題儘早發現,這樣才能做到真正的質量免費。

質量免費讀後感(二)

《質量免費》這本書號稱引發了美國、歐洲的質量革命,被譯成25種語言,全球銷量達250餘萬冊。

該書前兩章,最核心的內容就是給出質量的定義,並批判質量管理的五個錯誤觀念

1. 認為質量意味著好、奢侈、光亮,或者份量

質量強調的是事物的相對價值,所以我們會說“好質量”、“壞質量”,我們經常掛在嘴邊的一詞是“生活質量”,但大多數時候我們僅僅停留在對生活的憧憬和漫無邊際的意淫中,而根本沒有去界定這些事情。克勞士比把質量定義成“符合要求”,這一定義使得很多原本很難定義把握的事情,變得具象化。比如生活質量,就必須拿出諸如收入、健康、污染程度等指標來衡量,沒有符合要求,就是沒有質量;質量問題,也就是有沒有符合要求的問題。克勞士比的定義為我們打開了一扇質量世界的門,整本書圍繞著這個定義,從而有了新的深度和意義。

2. 認為質量是無形的,因此也是無法衡量的

正因為克勞士比把質量定義為“符合要求”,因此質量變得可以衡量,質量成本就是它的衡量工具。質量成本包括預防、評估和故障等。

3. 認為有一種經濟質量的存在

4.質量的一切問題都是由工人,特別是製造工人引起的

質量問題,管理者要負全責。企業是一個複雜系統,質量問題也是系統問題,工人只是中間的一個環節,因此設計、製造、物流、後勤保障及管理部門都必須對質量負責。前幾天工作中,我負責部分文檔的質量控制工作,由於疏漏,結果文檔中出了幾個細節錯誤,結果我不得不向manager解釋,然後又要通知文檔撰寫人員修改,文檔撰寫人員的manager覺得已經release的文檔不應該修改,於是又電話給我manager確認,我們又為了保證文檔的正確性,只好組織大家更大

範圍內對文檔進行review,o shit,本來簡單的問題,結果牽涉到很大面積,花了很多時間,還影響心情。雖然這個例子在這裡不是非常合適,但至少說明,這本書雖然主要是研究製造型企業,但對IT企業仍然適用。

5.認為質量問題的根源在於質量部門。

經驗是很重要的東西,在規範形成之前,我們都是憑經驗做事情。我們都在經歷著“嘗試”→“經驗”→“規範”的過程。在Dian團隊時期,我所寫的《組長必讀》,就是一種經驗的總結,很高興團隊有人覺得它還不夠詳細,還需要上升到“規範”。這真是一件很值得去做的事情。

同樣,在質量管理領域(當然,這絕不僅限於質量管理領域,在過去的Dian團隊,這種事情一再發生了很多次),在規範制定出來之前,很多事情的推動都依靠質量管理專業人員的已有經驗、個人魅力和說服技巧。如果人們敬仰或者喜歡這位管理人員(比如我們敬愛的劉老師,^_^),這件事情就會執行下去,這件事情的結果顯示了該做法的正確性,但並不一定能夠保證管理人員能夠維繫這種良好態勢,更無法使管理人員的管理理念和管理技巧得到繼承和發揚。最終,非常努力而且勤懇的管理人員成功的工作,並不能為自己和自己的團隊產生更多機會,從而使得管理人員深感挫折(多少次頓呼“我不在,團隊就要跨了”的劉老師,就是這樣的管理者)。

質量免費讀後感(三)

書的開頭就說到“質量是免費的”“質量不僅是免費的,它還是一顆貨真價實的搖錢樹”,所謂質量,就是說事物或事情符合要求,它應該有確定的規範加以說明,以便使人們清楚地知道是否達到要求。如果第一次就把事情做好達到了要求的標準,也就是說具有質量,就不會因為返工而產生不必要的費用。對於企業或大公司來說,無疑是降低了質量成本(質量成本,就是事情做錯之後牽涉的費用,包括廢料、重修品、多次售後服務、檢查測試以及其他類似活動),本書中強調“第一次就把事情做對”,就是要做正確的事,正確地做事,而且還要以顧客需求為導向,如果一開始方向就錯了,則投入的資源越多浪費也就越多,損失就越大。所以說,質量不僅可以降低成本,質量還是利潤的貢獻者。

在一些企業中,質量這一名詞可能還沒有真正被理解,質量所能發揮的重要作用也沒有引起領導層及決策層的重視。或許,沒有人反對質量,但是質量並不被認為是產業的要素之一。但是,事實上,第一次沒有把事情做好所造成的預防、評估以及故障等方面的費用,會輕而易舉地花掉全部營業額的15%—20%。而一家具備良好質量管理方案的公司在質量上花費的費用只占營業額的2.5%,這2.5%的費用是用來預防和監督必要的活動,以維持公司一貫的卓越的標準。很顯然,質量管理對於企業的各方面都是最重要的催化劑,甚至於是成敗的關鍵。

我認為,對於企業的管理者來說,他們需要一種對質量的認知。各級管理者應該共同認識到質量是過程的重要部分,跟其他任何重要部分一樣。同時,管理者們不能認定質量的問題是發生在工人身上,或者問題的責任都在質量部門的質量管理人員上,因為每個人都會有犯錯的可能,真正的問題的根源是每個流程都存在的,從總經理到員工,都有可能造成問題的出現,質量的保證需要各個層次、各個部門的人員切實有效地配合成一個有機整體,無論那一部分,哪一個細節發生了錯誤,都會影響整理的質量。()

當質量出現問題時,管理者們要做的是從所發現的缺陷中找到產生這種問題的真正原因。對於失敗,人們總會找一些理由,然而他們所找的往往不會是真正的理由。真正的理由是你必須溫和地引導人們走向他們已經知道是對的東西,否則他們是不會合作的。如果管理者們還是停留在找出問題的責任在於誰,那么你是很難找到問題的根源的,因為沒有人會認為他們該為這些問題負責,只有當人們不再害怕、顧忌被指責為是問題的罪魁禍首時,大家便能協同努力去解決問題。 公司改進質量的努力有很多相同的地方。在一個企業中,管理者及質量管理部門的重點不是制定多少檢測規則,而是讓大家在潛移默化中形成一種質量意識。當大家都形成某種質量意識之後,最終就會形成這個組織、這個企業的質量文化,一個企業想要達到質量管理的最高境界,唯有文化生生不息,大道而無為,形成一種零缺陷的企業文化。當然,這需要有詳細的設計和考慮,然後按照計畫來實施,並且要實施一段很長的時間。

管理者們需要一種參與到其中的態度。在碰到質量問題的時候,管理層需要立刻親自參與,並且態度積極,讓大家明白管理層對於質量的態度。這樣,員工在其影響下才會做出相應的改變和努力,在他們的潛意識裡會覺得確保質量是每日必須的,而且也是上級期待的事情。如果能夠讓所有的人都參與近來,那么我們的品質才能得到很好的保障。品質的目的在於預防,在於提升效益,減少因沒有作對事情而造成的浪費,因此只有把品質觀念深入到每個人的心中,才能更好的服務企業,提升資本的效益和運作。

質量管理是一種有系統的方法,目的是確保所有組織的活動都按照原先的計畫進行。管理層的要務,便是創造出使缺陷預防成為可能的工作態度和管理方法,通過這些態度和方法防止問題的發生,達到零缺陷的質量管理。零缺陷是以一種沒有人會誤解的方式來聲明管理層的標準,如果想僅僅靠著辦幾場晚會,掛幾面鏡子讓員工相信你已經有所改變,那是不可能的。你必須真正地相信零缺陷就是你所要的,你要讓他們認為你相信“第一次就把事情做對”,而不是“盡你的所能去做,我知道沒有人是完美的”。 然而,要做到對企業的質量完全有效的零缺陷管理是有一定難度的。

克勞士比在書中也說自己曾想放棄這樣的工作。()但是他堅持下來,他把工作定位為為最高管理者指導質量部分的工作,並取得了很大的成就。看了我有一些觸動,但是具體怎么去做還是比較難。

從我個人的角度來說,不僅僅是企業,也不僅僅是工作,我們在對待人生旅途中的每一件事情,都要確保它的質量,每一個人都要有“第一次就把事情做好”的決心。因為,現如今的社會中,質量已經是一種優勢,它是企業發展的市場壁壘,同樣,對於個人,它也是個人追求卓越要跨國的障礙,質量是我們所有人的追求。

讀完克勞士比的作品後,我感受到我不僅是學到了有關於企業管理的一些理念和方法,增長了理論方面的知識,同時,我也認識到自身對於學習的態度,對自己的要求不高,沒有主動去汲取知識的意識,這是以後的學習中要改變和努力的地方。

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