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姚勁波:創業永遠要做未來的事情,不要嫌早

今天,投投想和你分享一篇姚勁波先生總結自己創業多年來的心得感受。用58到家CEO陳小華的話說,老姚把很多不可能變成了可能。投投在做這篇文章的過程中,整個人都陷進去了,因為本文包含了太多姚勁波先生在創業過程中所積累的獨門心法:

“創業永遠要做未來的事情,不要嫌早。”

“我從來沒懷疑過我們的方向,這個體系里的人也沒有懷疑過。如果說你能夠影響的人還懷疑,那這就是創始人的問題。”

“我會花20%的精力在團隊最佳化上,有些牛X的人,也許你挖不到他,但是可以長期保持聯繫,他會給你提建議,或者推薦他身邊合適的人。”

“好的融資機會有兩個,一個是市場最熱的時候,一個就是你最好的時候。資本只會錦上添花,如果你在不恰當的時間選擇融資,不是找死嗎?”

“創業者不能把一個長跑當短跑來跑,不能做機會主義者。融到錢之後不應該做6個月的計畫,而是做3年的計畫。”

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不知道上述的這些觀點,能否引起你的一些共鳴,文中還有很多姚勁波先生的經驗之談,投投讀完覺得挺受益的,也希望能給你帶來一些啟發。

創業要趁早

前段時間我看了《神鵰俠侶》,感覺自己過往的經歷和電視劇里的一個劇情很相像:有一天,自己被迫跑到一個山谷碰到了一隻大雕,後來在山谷里苦練了幾年的武功,當我再重出江湖的時候,才發現原來江湖上的這些江南七怪、金輪法王們是能被打敗的,這種感覺很奇妙……

創業總會經歷很多特別艱難的時候,58在發展過程中也經歷過特別艱難的時刻。2009年我遇到一個同學,他知道我在做58。見面以後,他問我在做什么,我回答說在創業做58同城。

"不會吧,你還在做58同城?"我的同學,當時蠻吃驚的。

實際上,那個時候我感覺自己挺好的,對於同學的詫異,我也有點兒納悶兒:"他難道不知道58同城做得還可以嗎?"

很多時候,外部覺得你很慘,而內部的氛圍是完全不一樣的。特別是一個創業公司有點知名度以後,不管是行業還是媒體,外人的評價會和自己的感覺不一樣。即使在最慘的時候,58內部的凝聚力,內部的方向認可、看好程度,其實是越來越好的。在我看來,創始人要能夠做到把願景、數據、趨勢及時跟內部分享,這樣跟你志同道合的人,就會凝聚在一起。

58最開始模仿的是Craigslist。美國的DIY文化盛行,家裡的汽車壞了,自己去修,中國則存在著遠大於美國的準中介服務群體,有100萬個房產經紀人,僅北京就有超過1000個搬家公司。

所以我們做了兩年後基本上不再看Craigslist。而且Craigslist一直是公益性質的網站,我們則是拿了投資成立的公司。我需要獨立把贏利模式給探索出來。免費可以把人吸引到你的平台上來,我們早期的口號就是免費發布信息。58的用戶量每年都在漲,早期很多廣告商找我們談首頁廣告,我們並沒有興趣。廣告是不可持續的,而且會把你的心態搞壞。

百度、騰訊、阿里巴巴當時都知道分類信息可能是一個很大的市場,但這些巨頭也知道這個市場要起來可能需要經過10年或8年,需要去教育市場,可能還會面臨虧錢。我們的商戶比百度的更小,可能連電腦都沒有,是支付網際網路廣告費的最微小單元。百度內部曾經討論過三四次要不要做分類信息這個業務,在什么環節打住了?58同城還在虧錢,我們需要進去嗎?

要做分類信息就必須有線下,但巨頭們想用某種合作的方式實現它。幾年前,我去跟別人談加盟,別人說58同城是什么呀?那時候只能自己幹線下銷售這個事。我們是抱著試試看的心態去做的,不是我多偉大,而是自己提前5年就想明白了線下的重要性。

我當時見了二三十個投資者,沒有人投我們,後來還是我自己投了一些錢活下來了。當然那些投資人後來見到我也裝作不認識我。所以,創業永遠要做未來的事情,不要嫌早。

作為創業者,沒有什么可失去的,你的時間也不值錢。如果你相信未來會是這個樣子,你越早越好,朝著這個目標去努力,只要你早做了,會走很多彎路,知道什么路是不通的、什么路是有效的,另外一個人進來的時候,不管他多有資源和背景,先行的優勢會給你加分。所以,要選一個你未來認可的行業或者商業形態,認準了,越早做越好。

當所有的人都看好你的商業模式和發展前景的時候,往往並不意味著你能獲得最後的成功,巨頭可能隨之進入,競爭門檻也比較低;而當別人不看好一個創業項目時,尤其是你乾的是髒活、累活,反而有更多的機會生存壯大。

我的四點創業心得

服務用戶這個層面我學了Craigslist,但面向商戶的贏利模式就完全是我們的創新,至少在這個行業原來是沒有人這么做的。我們在2010年以前也有收入,只是不成規模,但我們的流量、用戶數從來沒有落後過,廣告大戰之後我們領先更多了。

廣告大戰是對手先挑起來的,然後我們用兩倍的力度打回去。我們的投資人說,他們投1塊錢,你們就投2塊錢。我記得打廣告戰的時候,沒有找到一個詞可以概括我們所做的事情。生活信息平台?我們調查過,只有媒體圈和從業者才知道什么叫「平台」,而當時老百姓認為「平台」大概就是一個展台。所以我們最後才用了「一個神奇的網站」來概括自己。

那一年為什么打廣告戰?因為融資太容易了。我們2011年的廣告量在網際網路公司里是排得上名的,這迅速改變了本地生活服務業的市場格局。你現在去問前程無憂、搜房網、易車網,他們都認為自己跟58有競爭關係,而且覺得我們是突然冒出來的。

58能走到今天有很多原因,總結創業經驗,我有四點心得:

第一點心得:你要選一個好方向堅持下去。有一段時間外界一會兒說我們燒錢,一會兒說我們沒有贏利模式。一開始我看到質疑我的文章會很生氣,我想要不要把我的存摺列印出來給你們看一下?2008、2009年勝負未分的時候我很受影響,看完後都睡不著覺。後來我看見這種新聞就趕緊翻過去,別影響我心情。最近這2年,我看都不看了,心如止水。

為什么它不影響我的心情了?

我從來沒懷疑過我們的方向,這個體系里的人也沒有懷疑過。如果說你能夠影響的人還懷疑,那這就是創始人的問題。我們的投資人也比較放手,58從來沒有腥風血雨。我沒做把錢揣自己口袋裡這種不靠譜的事,也沒讓公司面臨很大的危機。市場也在表揚我,從來沒有哪一年的收入增速是低於100%的,就這樣連漲了7年。批評你的文章誰看?用戶不看,客戶也不看。質疑出來有一個好處,當外敵入侵的時候,公司的凝聚力是很強的。

第二點心得:不要做太容易、特別精巧的事情。微信看起來就太炫,剛出來,所有人就在談論它的千萬種可能性,這個事情就不適合創業者做。其實有缺點的東西才容易成功,你把這些缺點彌補上了,那就是你的核心競爭力。「很髒」的事情才不會有很多人跟你搶。我們2008年左右想明白了,「很髒」就是壁壘。58始終在主動做各種嘗試。

我看到現在有很多人整天說找創業機會。其實,創業不用刻意去尋找機會,在生活中、工作中你總會遇到一些事情不夠完美,那么你就可以試圖想辦法去彌補整個缺憾,儘量使它變得完美,使人們的生活因你所做的事情而變得美好,這就是創業的機會。

第三點心得:創業從第一天起就要在每一個板塊選最好的人。要讓你的人拉著公司往前走,而不是被業務推著走。我是個人站長出身,不確定我的能力能不能跟上這個公司的發展,也不知道我每天做的決定是不是正確,總是不由自主去做一些產品、技術上比較細節的東西,那是我擅長的。我們前4年是公司推著人走。

後來才是人拉著公司走。一方面我們原先的人變強了,一方面引進了一部分人。我認為做這件事最好的人在哪裡,我就去拉這個人過來。陳小華當年在趕集網,我跑到他們公司樓下給他打電話,我說你不下來見我,我就上去見你了。

我會花20%的精力在團隊最佳化上,有些牛X的人,也許你挖不到他,但是可以長期保持聯繫,他會給你提建議,或者推薦他身邊合適的人。我的桌上記著我下面兩級的員工的名字,大約四五十人,爭取這兩級(中高層)沒有短板,關注他們的成長,不斷地跟他們聊,有問題的就轉變思想,不然就換人。

什么時候給員工股份也值得講究,58上市後,公司的10%的股份都在團隊里,相當於3億美金。當我公司的高層里有人要辭職的時候,我基本不會留,只會客氣一下:“要不再考慮一下吧!”中國人有一個心理,如果你不是把他的心傷透了,他不會提出離開,等你這個時候提出加薪加期權已經來不及了,不如把功課做到前面。

給什么樣的員工期權也很講究,當你認準一個人,想一下五年以後,他還會不會很重要,會不會在你的公司,想清楚了就馬上給,不能拖,不用找諮詢公司諮詢,簡單一點,馬上執行。我的對手應該就沒有這么做,所以他的很多員工現在就到我這裡了。期權是最貴的獎勵,這是在你成功了的情況下,如果你失敗了,這就是毫無成本。

不好的員工,如果是老員工就養起來,不加薪,放在一個不重要的位置,這可以體現公司的文化。如果是VP,轉到不重要的職位上,還要加薪,讓他心理平衡。說白了,公司是你的理想,結構一定要時時最佳化,否則會有很大的問題,處理這個其中也許會遇到很大的對抗,甚至需要外部的力量,一條理論:如果不合適,給他等價的回報,讓他退出。

第四點心得:保持跟投資人的高密度互動。好的融資機會有兩個,一個是市場最熱的時候,第二就是你最好的時候。資本只會錦上添花,如果你在不恰當的時間選擇融資,不是找死嗎?

跟投資者的關係,應該像兄弟,一榮俱榮。其實投資者很被動,他把錢投給你了就沒有主動權了,此時你的成功就是他的成功。而且投資人的資源為你敞開著,為了你好,他可以隨便給你用,在公眾場合,他們會幫助你,當你懷疑自己的時候,他們還會鼓勵你。

和投資人的關係處理,我的方法是保持高密度互動,他給你投了錢以後,只有從媒體渠道了解你,如果你三個月不跟他互動,就容易產生誤解,進而關係惡化。所以我會跟投資人保持私信、微信互動,沒事就會翻開電話薄給他們電話,把每一次進步都告訴他們,58沒有董事會,溝通就是發個郵件,約一起吃火鍋碰一下。

他知道你在乾什么,這樣才不會產生誤會,這樣他們才會繼續支持你,甚至下一輪融資,他們會領投。一般情況下,創業者跟投資人不和,創業失敗率很高,而和投資人保持好的關係卻有很多益處。

58與趕集的合併

58與趕集合併,這件事情是挺難的,難在哪裡?不是經濟上的賬算不過來,這東西很容易算清楚。最大的障礙在哪?浩涌是個特別好的人,也是一個有夢想的人,他過去的夢想也是去上市、去敲鐘。我後來跟他說合併了,你沒必要去敲鐘,結果是一樣的,這可能需要他用一些時間去接受。

這過程里,我做了很多工作,幾乎把趕集的投資人,大約有十幾個,不管是在香港、上海、北京,能逮到的都見面,來回談了半年多,投資人都接受我,願意在董事會及各種私下場合跟浩涌說“其實你可以考慮考慮合併”。我覺得這是個特別好的基礎。

如果趕集的股東裡面有一個人跳出來,去推動這個事情的話,對做這個事情就會進一步。所以,很多事情看起來難,但其實都是一點點接近目標的。

主要原因是投資人是理性的,講投資回報、講數字。但創始人不完全講數字,創始人講情懷,講別人怎么看,想著過去構想的路徑要走完等等。所以我認為,投資人在大型併購裡面起的作用是好的。很多人覺得很壞啊,關你什么事?但事實上,一個理性的決定,從長遠來看是對的。

我跟浩涌沒有商量好(合併後)兩個月他就要走,但最後浩涌離開又自建了一個王國,而我還是那個王國很重要的股東,這種結果也是比較完美的。而且他與58趕集在各個方面還能互動,他做得越大,對我們的市值貢獻越大。我覺得這種狀態很好。至少我跟浩涌,跟其他幾個合伙人是隨時隨地見面,可以吃飯、聊天、喝酒。

58和趕集兩家公司打了十年,能從幾千個同類網站裡殺出來,我們兩個團隊都是蠻強的。對一家公司來講,最稀缺的是團隊精神。與其這些人離開公司就跟這家公司沒有關係了,不如換一個做法,讓他們為整體成長做貢獻。不止浩涌一個人,還有好多人,都是從趕集平台上孵化出來的。我們還能跟他們互動,還能讓他們繼續為這個母體做貢獻。其實一個理性的人,很容易做出這樣的選擇。真正稀缺的,是這種創業精神。

58與趕集合併以後,兩邊的高管團隊真正徹底離開的,我覺得在10%以下,就兩三個人,絕大部分VP高管都還在。

58員工到總監級的,只要離開去創業,基本上都能拿到錢,尤其在過去一兩年。因為他們選擇的方向一般比較靠譜,在58時能看到很多需求。他們離開創業的,有超過一半我們投資了,要么是58投資,要么是我個人投資。

我們決定讓一個項目出去(從58分拆出去)的前提是:

1、我很認可這個人,他不是一個機會主義者,能扛住;

2、這個方向有足夠的前景,獨立也能支撐住,能拿到一筆錢;

3、有一定的想像空間,分拆出去以後幾乎能獨立運轉,而且被資本市場瘋搶。

那什么是機會主義者呢,只是因為媒體說看好這個方向,或者這個方向比較好拿錢,就迎合別人做這個事情,這就是機會主義者。

另外,是不是機會主義者,就看這個人過去這么多年,是不是一直在講這個方向,堅持看好這個方向。我見過這樣的創業者,講了半天,好象很有激情,一旦我說這個方向我不是很看好,他就立馬說還有另外一件事情,那件事情更好。這種人,我連聽他講第二件事情的興奮勁都沒有。

我並不排斥這些離開58的創業者是否會把58幹掉,甚至會主動講,把58的幾個頻道幹掉!我是他重要的股東,我能幫忙。我們這個領域,創新是以季度為單位的。很多事情如果你不做,也就沒機會再做了。

我們看得比較開,儘量多的把邊界擴大,邊緣的事往外放。當然有的事,我們是牢牢的控制在手裡的,比如招聘、房產、汽車,我們都是往裡收。這樣的話,既有縱深的發展,也有更大的邊界。這些公司將來做得好可以上市,做得不好我們把他買了就好了。

我對O2O的理解

再聊聊我對O2O的理解。

O2O這個詞從被炒起來到目前的狀態,其中有很多機會主義者。典型的就是之前我碰到好幾個投資人,我問他們最近看什么方向?有一段時間幾乎所有人都說看網際網路金融和O2O。但只隔了一兩個月,就又有很多人跟我說,現在O2O基本不看了。所有人都看好一個方向,對投資不利、對創業也不利。所有人都不看好一個方向,也不好。

O2O是什么?如果它是個詞的話,它跟過去出現的B2B、B2C是一樣偉大的。如果回顧歷史,我們就能發現,B2C在很長時間裡也是很苦的,都不掙錢,突然有一陣子VC都不投了,除了劉強東,都沒人投了。

但事實上,B2C作為一種業態,它的用戶量、用戶增長情況慢慢從量變到質變。資本市場雖然有冷熱的時候,但消費者們可能並不完全受資本市場的影響,比如我們的父母、同學及家裡的保姆,他們接受新事物需要幾年時間。任何一個事物成熟,都需要一定的時間的。所以,我認為O2O也正在從量變往質變走的過程中。

我2000年就開始上網購物,但直到去年我父母才學會網上購物,中間差了十幾年。O2O也是一樣,你使用各種服務,雖然現在進化比以前快了,但這個過程也要五到十年。創業者不能把一個長跑當短跑來跑,不能做機會主義者。融到錢之後不應該做6個月的計畫,而是做3年的計畫。

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