中國前首富劉永好的財富人生

中國前首富劉永好的財富人生

「食品安全隱患、豬肉價格高居不下、雞蛋價格上漲……」報紙上連篇累牘的此類報導背後，中國農牧產業隱藏的深層次困境正露出冰山一角。作為中國最大的民營農業企業的掌門人，劉永好在今年的兩會提案中，建議政府重視解決工業和農業發展不平衡的問題，出台政策支持農業轉型。他以「騰農規劃」為題目，闡述應如何以農業龍頭企業帶動農民，打造新型農業經濟體系。

劉永好是上世紀90年代名氣很大的中國首富，以豬飼料起家。此後，20多年開疆拓土，入股民生銀行，讓其一度在資本市場風生水起。涉足房地產、化工行業，更令其積累了充足的資本，而兄弟攜手創業、分家，新希望系企業發展壯大的故事一直被商界津津樂道。與其同時代創業的企業家，大多難以逃脫衰落的命運，但新希望持續、穩健的發展勢頭讓其在動盪的商業格局中屹立不倒。更難能可貴之處在於，雖然農業一度的利潤不敵其他商業板塊，但劉永好卻從未放棄。

劉永好將農業確立為新希望的支柱產業。如果將新希望比作一架飛機，那麼農業就是機身，金融和地產則是機翼。在企業內部，他宣揚「反哺」理論——「農業有豐有欠，風險大、利潤低，應該用金融和地產的高收益支持農業」。目前，新希望有近7萬名員工從事農業，只有300名員工服務於地產業務。劉永好至今仍然保留著「下農村」的習慣。他衣著樸素，行事低調，坐在田間，蹲在地頭，走進豬圈，與農民拉家常，「我已經在這個行業30年了，喜歡這個行業」。

四川新津，美麗的西南小城，1951年，劉永好出生在這裡，兄弟中排行老四。艱難的生活並沒有壓垮他們求知的欲望和對理想孜孜不倦的追求。上世紀70年代中後期，四兄弟齊刷刷步入大學校門。1982年，他們開辦了育新良種場，養殖良種雞、鵪鶉，僅用五年時間，劉氏兄弟賺到了自己的第一個1,000萬。此後，他們將目光瞄準豬飼料，與國際對手正大正面廝殺。「哪裡有正大，哪裡就有希望」的擴張，奠定了新希望飼料主業的戰略布局。1995年，四兄弟劃江而治，劉永好旗下擁有21家公司，其中18家是飼料公司，繼續以飼料大王征戰大江南北。

單飛後的劉永好以南方希望作為傳統的飼料產業穩紮穩打，以上市的新希望農業股份有限公司進行多元化投資。短短几年間，他以兼併和收購國營飼料企業、自建新廠的雙箭齊發模式實現擴張。雖然飼料業的利潤在90年代後期越來越薄，但劉永好有更長遠的規劃。一方面，到海外建廠為國內飼料業的冬天找尋出路;另一方面，中國農業迄今沒有引爆爆發點，國外大規模畜牧業的生產方式是中國產業的未來所在，布局產業鏈打造規模化養殖大有可為。

後面的這個想法，盤桓在劉永好腦子裡已有十年之久。其優勢在於，養殖業使用土地少，通過技術和資金，可以實現集中工廠化、規模化，而國外育種、飼料、防疫、治病和市場銷售的產業鏈模式相當成熟。另一方面，作為中國最大的飼料企業，新希望在全國建立了不少示範廠、實驗場，有不少養殖專家，具備向產業鏈上下游延伸的可行性。但是，困難也很明顯。以豬肉產業鏈為例，雖然農村(特別是四川)很多家庭都養豬，但基本以散養為主，企業養豬的成本涉及土地、豬舍、勞動力、飼料等，根本無法與散養成本相比較，當時很多政府資助的養殖場都因虧損不得不關門。

規模化養殖在中國行得通嗎?新的機會伴隨中國城市化的加速出現了。近年間，農村人口向城市的遷移，直接導致農村散養戶急劇減少。農民工進城後提高了肉蛋奶的需求量，約4億農民從生產者變成了消費者，市場空間的增加改變了定價的機制——大中型養殖企業通過規模化養殖滿足市場需求。「城市化、消費結構的變化決定了吃糧食越來越少，肉蛋奶的需求不斷增加，而家禽以玉米、大豆為原料，在耕地紅線無法觸動的前提下，龍頭企業帶動農民實現規模化、高效率的養殖方式勢在必行。」劉永好說。在國家領導人出席的各種場合，他不止一次地就「誰來解決中國肉蛋奶」這個問題發表見解。

從2005年開始，劉永好全力打造養殖產業鏈——以山東六和為據點，布局雞鴨等家禽產業鏈，以四川為基地打造豬肉產業鏈。「消費禽肉比豬肉更經濟，老百姓近年來家禽的消費已經越來越多。另一方面，從養殖的角度，雞和鴨養殖周期短，飼料轉化率高。」「如果從戰略布局的角度，家禽和豬肉的產業鏈相互替代，養雞的周期只需要40多天，豬肉收購價格低時，企業迅速調劑。」多年紮根農業產業的經歷，讓他對風險控制極其敏感。

然而，聯合農民將新希望打造成世界級的農牧企業，即使對於跟農民打了一輩子交道的劉永好也並不容易。「我們與農民打交道的方式必須與時俱進。」他說。在他看來，進城務工回到農村的農民已經無法滿足傳統意義上「自由自發，自給自足」的小農經濟，他們希望發展成養上百頭豬、上千隻雞的小型農業企業的新型「農場主」;另一方面，農民自發地組織成鄉村合作社，原來的技術幫助已經無法滿足他們的需求，還需要金融服務、引導建立商業組織等社會化的服務。

新希望開創性地發展了「六方合作」的商業模式。所謂「六方」，是指政府、銀行、保險公司、金融擔保公司、企業、農戶，它們構建起「公司+基地+農村合作組織」的規模養殖單元。新希望從生產企業轉型為服務企業——提供技術、金融擔保、產供銷一體化的360度服務體系。劉永好與他的團隊開始了中國農業史無前例的創新試驗——從原來一家一戶向以農業合作和農業企業為龍頭的規模化養殖演變。短短四年間，新希望已經形成年產8億隻肉禽和850萬頭生豬的產業鏈體系，4萬養殖戶、10餘萬農民參與其中，預計2011年新希望農業產業板塊的收入將突破600億元。

過去兩年間，胡永忠管理的樂山新希望農牧有限公司開創了新希望農牧事業的新起點——在全國原料成本最高的四川與養殖戶合作，實現從生豬養殖到屠宰加工的整條產業鏈。在當地，他們創新性地採用了合作養殖、合作社適度規模自繁自養的模式，用更低成本控制上游養殖資源，同時通過服務模式，實行從種苗、飼料到獸藥、疫苗的全程監管。

在樂山試點的過程中，通過對正大、中糧的模式比較，新希望創新性地將農民的利益與公司利益捆綁在一起。首先，新希望投入巨資建立育種豬核心群和繁育體系，從加拿大引進海波爾原種豬建立主代、父母代的核心群豬場。「將有技術含量的環節交給企業，將程式化的放給農戶，有利於迅速擴大規模。」胡永忠說。其次，最大限度地降低農民的風險，做大合作社。（創業）由農民投資建立豬舍，新希望的擔保公司為農民提供貸款擔保，種苗、飼料、藥品等都由農牧公司配送。生豬出欄之後，如果行情不好，農牧公司會按照商品豬的成活率付給農戶勞務費，讓農戶不賠錢;當市場行情好時，農牧公司在支付了勞務費之後與農戶進行六四分成。「通過融資、技術服務的平台，與農戶形成利益關聯。」胡永忠說。

短短几年間，通過發展農戶，整合中小型豬場，聯合大豬場，樂山體系的年出欄豬達到30萬頭，建立了兩個祖代場和一個自動化的父母代場，集團農牧擔保貸款額預計今年將達到80億，預計2014年將達到150萬頭的年出欄量。

余向前無疑是這種模式的受益者。他是樂山五通橋地區合作社的帶頭人。30歲的他從事豬生意已經有15年。今年，他放棄與四川巨星合作，將部分生豬養殖轉與新希望合作，分別採用新希望的自繁自養模式(引種二雜母豬150頭)和合作養殖(1,500頭)的模式經營，預計利潤將達到100萬。「養豬最困難的是疫情和行情低迷。新希望在行情低迷時提供保護價，疫情時提供保險，服務配套還包括擔保流動資金、直供飼料和系統技術。」他說。

越來越多農戶向余向前的合作社聚攏，從去年的34戶增加到今年的54戶。最近一個月，又有4戶加入。在新希望的試驗嘗到甜頭的余向前再次押注，將所有的生豬養殖轉與新希望合作，並計畫再加蓋一個占地30畝的原種豬養殖場。不同於大型公司一次性大規模投資實現規模養殖的路徑，新希望發展的「余向前」式的合作社，它們如星星之火在樂山壯大起來。其生命力在於雙方優勢互補，各取所需。發展適度規模養殖規避了環保風險。生豬養殖的成本大約70%是飼料，余向前的合作社每年的飼料消耗就是1,000噸左右，新希望聯合了余向前這樣的大客戶。

如果說在劉永好打造的產業鏈的巨大鏈條中「余向前們」是一顆顆螺絲釘，那麼山東六和等被收購與整合的公司則是緊緊咬合在一起的鎖鏈。2006年前後，僅僅用了100天時間，劉永好就完成了收購六和的全部法律手續，接手六和45%的股份。另外10%的股份用於管理層激勵。山東六和是劉永好為新希望布局的另一枚重要的棋子——打造雞和鴨的家禽產業鏈。這家公司是農業大省的飼料大王，其培育的密集開發服務模式創造了中國飼料業的客戶最高滿意度。收購之初，這家企業就建立了包括飼料、屠宰加工、養殖、貿易的完整產業鏈條，年生產飼料240萬噸，銷售收入75億。

「關鍵是人，要讓聯合體系中的企業和農民獲得利益。」劉永好說。在收購六和、成為董事長之後，他只派了總裁和財務總監，原有的創始人繼續做副董事長，負責戰略、技術和財務。新希望禽類加工全部由六和承擔。短短五年間，六和發展成為擁有262家公司的中國最大禽肉加工公司，年銷售收入達到400億元，生產飼料規模達到1,000萬噸。未來五年，這個規模還將翻番。

收購壯大發展，是劉永好農業帝國版圖擴張中主要的策略。但他從來不用「兼併」和「收購」這類字眼，而是堅持用「聯合」與「合作」，「通過股權、技術、生產模式、經營運作模式的聯合，助力新希望打造具有國際影響力的農牧企業。」他說。收購六和的同一年，劉永好再度出手，控股60%收購北京千喜鶴。後者是北京大型生豬屠宰加工、深加工的企業，年屠宰產能達到500萬頭，與原有的新希望旗下的美好肉食品牌形成聯動，負責產業鏈的後端深加工。

兩家工廠收購的生豬絕大多數來源於新希望前端的養殖，這樣就構成了從養殖到深加工的閉環，形成了可追溯的食品安全體系。這僅僅是劉永好打造全產業鏈模式的初衷之一，這個模式兌現了其「為耕者謀福利，給食者造福」的承諾，更承載了中國農村經濟社會轉型的宏大理想。在他看來，通過科學、現代的養殖手段，可減少飼料浪費，提高養殖效率，防範疫病;藉助農企、農社和農戶結合的道路，農民有錢可賺，以農業龍頭企業引領農村經濟成長方式的轉變;另一方面，可改善城市肉蛋奶供應不足的局面，讓老百姓吃上了放心的肉。對企業而言，從種苗、飼料、養殖、屠宰到深加工，整個產業鏈的每個環節的累積增值達到最大，通過產業鏈的互補增強了企業抗風險的能力。

近年來，劉永好的注意力更多地集中在產業鏈的延伸和拓展上。在終端領域，前期投資「樂客多」、在上海試水「滋生活」鮮肉連鎖店後，劉永好入股北京新發地農產品批發市場，成為第三大股東。後者是中國最大的農產品交易市場，年交易額達到360億元。與此同時，他還開始布局種植業，雖然涉及土地流轉，實現規模種植仍然沒有出現商機，但劉永好已經開始在糧食收儲和生產體系上「做文章」，宣布在遼寧投資50億元，發展包括以遼寧中稻為主體的大米精深加工、一家從事玉米收儲的企業以及生豬養殖。

越來越多的熱錢進入農業。劉永好的競爭對手名單中不乏網際網路精英、成功的實業家和房地產開發商，但他看起來在競爭中遊刃有餘，「農業的發展大機會已經來臨，農業產業的發展模式變革勢在必行」。新希望正在以厚積薄發之力頻頻出手。僅2010年一年，劉永好就完成了8個國家級的龍頭企業股權合作，還有幾十家市縣級的龍頭企業。

看似「大躍進」的背後，是一次次的反覆論證。多年商戰的歷煉，讓劉永好對「機會」敏感而謹慎。這源於其投資房地產、化工、乳業等非農業領域時培養的習慣。每當新機會出現，他總是自己查資料，面訪業內專家，組織團隊一而再、再而三地反覆「批判」。熟悉他的人說，劉永好是能賺十塊就絕不賺九塊半的人。不過，他時刻準備踩下剎車：「批判式的項目認證方法，批判的最終目標是把我說服了。」