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海爾張瑞敏:從砸冰櫃到“砸組織”,他說沒有成功的企業

  【人物名片】張瑞敏,海爾集團董事局主席、執行長。

  作為海爾的掌舵者,張瑞敏始終堅持自我革命,進化不止,在管理思想和模式上不斷創新,引領海爾這艘巨艦乘風破浪、揚帆遠航。

  1984年,第一波創業浪潮興起,35歲的張瑞敏臨危受命,接任青島電冰櫃總廠廠長,這是一個瀕臨倒閉的“燙手山芋”。

  面對員工散漫、生產落後的問題,張瑞敏從頭抓起,頒發13條規定,比如“不準遲到早退”、“不準在工作時間喝酒”、“不準打架”等等。

  在那個物質極度匱乏的年代,家電商品供不應求,市面上以次充好的產品不勝枚舉。然而,張瑞敏卻堅守產品質量,其中最具代表性的事件就是“砸冰櫃”。

  當時,有一位用戶反映海爾的冰櫃上有劃痕,張瑞敏檢查後發現還有76台冰櫃有問題。他立刻召開員工大會,讓員工親自砸毀這76台冰櫃,震驚業界。

  “企業不能用任何姑息的做法,來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰櫃,否則今天是76台,明天就可以是760台、7600台……”

  正是這種質量意識,讓海爾逐漸獲得了市場的認可,不僅於1988年斬獲冰櫃行業第一枚金牌,而且產品銷量直線上漲。“這就是所謂的質量溢價,通過質量觀念傳遞,實現高收益。”

  經過初期的發展,張瑞敏開始調整思路,進行多元化兼併。他一口氣兼併了18家企業,進入到洗衣機、空調、電視機等多個行業,初步建成了全國第一個家電工業園。

  2001年,中國加入WTO,為民族企業在海外創業提供了機會。張瑞敏抓住機遇,制定了“出國創牌,而非出口創匯”的戰略,為用戶提供價值。

  這個時期,他大膽實施兩個方針,一是在美國南卡建廠,二是購併義大利一家冰櫃廠,引發爭議。很多人認為海爾這兩個舉措肯定會失敗。

  張瑞明卻堅持到底,“去美國市場的策略,就是要與狼共舞,就算輸了也能學到東西。”

  事實證明,張瑞敏的決策是正確的。七年間,海爾積極進軍海外市場,形成集研發、製造、行銷“三位一體”的戰略布局,讓海爾的品牌價值深入人心。

  “在海外我們一直堅持創自己名牌,而不是為名牌代工,今天為止可以看出來,中國家電在世界上占一半,但自有品牌不到3%。這3%裡頭80%以上都是海爾的。”

  2005年,網際網路蓬勃發展,張瑞敏再次抓住機遇,提出“人單合一”的理念,“人”是員工,“單”是用戶價值,員工和用戶連到一起就是“人單合一”。

  “‘人單合一’打破了科層制的鋼筋水泥,注重員工價值的最大化,把員工和用戶利益結合在一起,讓員工從執行者變為創業者。”這種“砸組織”的做法無疑具有顛覆性。

  基於這個理念,海爾走上了一條以用戶需求為中心的嶄新道路。張瑞敏通過實行零庫存即需即供戰略、建立社區店、建立三專店,滿足用戶的個性化需求。

  與此同時,張瑞敏積極將這種模式輸出到海外。例如,海爾收購美國GE家電之後,運行人單合一模式,充分發揮每個人的價值,企業利潤實現高速增長。

  如今,海爾已經成為中國家電行業神話,連續九年蟬聯全球白電第一品牌。而這離不開張瑞敏始終堅持自我革命、進化不止的精神。

  正如他所說,“沒有成功的企業,只有時代的企業。所謂成功,只不過是踏上了時代的節拍。”

  來源:南財專訪

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