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聯想創始人柳傳志:我們有過無數次要死要活的坎兒

  聯想,誕生於一間不到20平米的小傳達室,歷經三十餘年風霜雨雪,成為電腦銷量穩居國內之首的神話,而柳傳志也被譽為“IT教父”。可是誰能想到,盛名背後是曾經咬牙堅持熬過的一道又一道坎。

  1984年,是中國商業史上一個重要的創業時間視窗。這一年,王石創立萬科,張瑞敏接手海爾,而40歲的柳傳志創立了聯想。

  彼時,柳傳志收入微薄,生活拮据,全家七口人擠在一間12平米的小房子裡。“可以忍受清貧,但不能忍受自己碌碌無為、虛度時光。”不甘平庸的他決定創業,聯想應運而生。

  但是,從知識分子轉變為創業者,柳傳志面臨太多的考驗。為了度過創業初期的生存危機,他曾蹬著三輪車賣貨,也曾為了一張審批報表而忍受辦事員的臉色。

  此外,適逢改革開放的歷史時期,柳傳志需要快速調整和自我疊代,以適應新環境、新思想、新政策。

  當時,面對國家控制電腦進口額度和關稅的政策,柳傳志積極爭搶進口批文,以繼續發展電腦代理業務,同時他也堅守底線,“法律手續必須完備”。

  經過艱難的代理時期,1990年,柳傳志推出了聯想品牌的電腦,開啟了新的征程,而新的挑戰也隨之到來。

  2000年,戴爾以直銷模式打入中國市場,聯想遭遇勁敵,連續兩年市場份額下降。很多人都覺得聯想遇到了“剋星”。

  柳傳志並沒有輕易認輸,他審時度勢,制定了“兩條線作戰”的策略,一條線準備和IBM的併購談判,另一條線集中火力對抗戴爾。

  知己知彼,方能百戰不殆。在深入了解對方的情況之後,柳傳志將聯想原本的分銷模式改成“雙模式”,既做大客戶,也做商業客戶。

  “真做是非常困難,像飛機在空中一邊飛著一邊加油,也就是說都沒有制定好內部的規則,於是文化就極為重要。”

  因此,他大刀闊斧地進行內部文化改革,上下各方面緊密配合,不能只顧部門利益,在協商中制定政策、規範。

  歷經三年鏖戰,聯想終於打贏了這場硬仗。2004年,聯想收購IBM的全球個人電腦業務,轟動科技圈。之後,柳傳志卸任董事長,由楊元慶接棒。

  然而,退居幕後並非完全放手不管,尤其是在公司遭遇巨大困難的時候。

  2008年,由於企業內部矛盾,加上金融危機的衝擊,聯想出現首次虧損,全年虧損2.26億美元,公司“已經到了懸崖邊上。”

  危急時刻,柳傳志重新“出山”,擔任聯想集團董事局主席。在他的主導下,聯想開始重新搭建領導班子並塑造企業文化。

  為了重建外界對聯想的信心,柳傳志在歐洲宣講時,向觀眾展示了人性化的員工管理制度。例如,用人方面,以人為本,提供沒有天花板的舞台;福利方面,辦養豬廠、辦“72家房客”,解決員工的飲食和住房問題。

  通過一系列改革,當年年底,聯想就實現扭虧為盈。兩年之後,聯想一躍成為全球第二大個人電腦生產商。

  此時,柳傳志功成身退,再次將聯想集團董事長的職務交回楊元慶手中。

  “在這三十年中,我們有過無數次要死要活的坎,這裡面有大量的難以忘懷的痛苦;當然,在這三十年中,我們更充滿了拚命咬牙堅持,突破九死一生,登上階段性頂峰的愉悅……”

  來源:南財專訪

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