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楊元慶經典語錄

楊元慶經典語錄

楊元慶,從2001年開始成為聯想集團總裁兼CEO,楊元慶領導聯想成功進行了“Lenovo”品牌的塑造、收購IBM-PC部門,聯想的國際化步伐也走得更快。2008年被《財富》中文版評為“2007年度中國商人”,成為第十一屆全國政協委員。2009年2月5日,隨著柳傳志重回聯想集團董事長職位,楊元慶重歸CEO職位。福布斯發布“2011年中國上市公司CEO薪酬排行榜”,楊元慶以7872萬元的年薪名列H股非國有上市公司第一名。2011年11月2日,聯想集團宣布楊元慶將接任柳傳志成為聯想集團董事長。

1、我現在很在乎。我現在認為,有一定規模的企業,是需要一個品牌戰略的。而且需要每一個員工都對品牌有一個更深的理解。

2、要做為成功的人,要有三個要素。第一,要有志向,做人要正派,這是一個人要成為大樹前埋下的根,根正才苗紅;第二就是韌性,這是樹的枝幹;最後是要有學習精神,這是樹的葉子,不斷吸收養分,才能變得旺盛。

3、我想這是一個更具挑戰性的目標,10年的時間,世界十大品牌,這事我們當然有這個願望有這個理想,但事情還得一步步做,目標設定還得切合實際。我想在十年的時間,大概我們首先能夠讓我們的營業規模達到一個世界大企業的規模,爭取在世界500強有我們的一席之地,在全球更具品牌影響力,大概這個是我們現在可以想像,可以去想像的一個目標。

4、我的確是從來沒有像今天這樣更加理解到超越的意義,說到超越的意義。我們的發展經歷了三個階段。90年以前我們走的是以貿易為主的路子。90年到2000年自有品牌的路子,可以說是付出了非常艱辛的努力,也成功地走出來了,在和國際品牌之間的較量中殺出一條血路。我們也給自己設定從2001年到2011年的10年目標,不是用10年的時間希望能夠使聯想的規模上升到國際大企業的一個規模,大概起碼要到100億美元左右的一個規模。

5、原來的聯想就很追求Performance Driven。我們認為,一個企業要成功,就必須說到做到,但是要說到做到,聯想對這個要求的很精準,連訂定目標都要求是科學與合理的。我現在主張,你說到就要可以做到,只達成99%,都不算達成目標。

6、文化要融合,必須要從讓大家互相碰撞開始,你要了解差異前,先要發現差異,然後才能決定哪個是正確的方向,大家看到對的方向後,才能認真執行下去。

7、我的志向里,就是聯想能成長為國際品牌,所以我也要從一個本地化的人才,成長為國際視野的人才。若你有志向,你就會有學習動力,但還得要有韌性,不能碰到難纏就回頭。

8、我一直跟我同事說,要做為成功的人,要有三個要素。第一,要有志向,做人要正派,這是一個人要成為大樹前埋下的根,根正才苗紅;第二就是韌性,這是樹的枝幹;最後是要有學習精神,這是樹的葉子,不斷吸收養分,才能變得旺盛。

9、聯想的業務模式可以贏,我認為是比較有特色。現在大多數都是用一種模式Cover(覆蓋)所有客戶,如戴爾只做直銷,但是聯想是依照用戶的購買習慣去設計模式,我們有兩種模式:一個是關係型客戶,一個是交易型客戶,聯想針對不同客戶,採取不同業務模式。關係型客戶通常是大企業,希望穩定,按照訂單交貨。交易型客戶多是中小企業與一般消費者,他們對產品需求時尚,追求新技術與好的設計,生產方式是大量生產。我們是按照客戶不同類別來設計,涵蓋的層面最廣。

10、當有人問“聯想現在等於是把中國成功的業務模式複製到全球,如果模式失敗,你覺得可能是什麼理由”時,楊元慶回答道“我不相信會不成功。不成功就是聯想不成功。不會是Model(模式)不成功。”

11、你有了這個規範以後,是不是就代表了你這個品牌就很清晰了呢?也不一定。品牌是做出來的,而不是說出來的。所以這裡邊既要說,但是更重要的是做。是必須把企業對品牌的理解,要體現在每一個員工的行動里,每一個具體的行動。品牌理念要無處不在,在聯想,在你的服務環境,你的生產製造的質量控制環境,甚至是後期每一個環境,都要體現怎么樣詮釋我們的這些品牌內涵。

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