紅孩子品牌創始人徐沛欣的創業故事

紅孩子品牌創始人徐沛欣的創業故事

目前紅孩子排名前三的品類是母嬰、化妝品和食品，徐沛欣選擇了垂直化梳理和專業化品牌的戰略路徑。

繽購推出後，原來的「紅孩子」則成為了「繽購」的一個頻道。在外界看來只是簡單的業務調整，對徐沛欣而言卻不是一件輕鬆的事，「這不亞於是二次創業。」徐沛欣聲稱。

在過去的兩三年時間內，紅孩子公司的銷售額發展緩慢，徐沛欣坦言在品類擴張上走過彎路，同時也積累了很多經驗。在過去的幾年裡，他下了大決心要打造一個強大穩定的後台系統，甚至包括重構後台的技術架構。

事實上，品類多元化、向綜合購物商城轉型已經成為不少垂直網站的主流，噹噹、京東也都打開了這扇門，而最簡單、直接的處理方式就是增加購物頻道，不過對於紅孩子而言，這並非「良策」。

與麗家寶貝、樂友不同，紅孩子公司早已不是單純的母嬰類銷售商，2006年9月，網站上便增加了化妝品、家居、健康等品類的經營;2008年5月，又增添了3C小家電品類的銷售。當時紅孩子採用的正是增加購物頻道的方式，但這樣做的效果並不令人滿意，其他品類的總銷售收入始終難以形成快速增長。

而原因在於，長久以來紅孩子公司一直被冠以了很難突破的母嬰品牌的標籤，這勢必從很大程度上抑制了其他品類的發展，事實也的確如此，徐沛欣認為，「有必要進行一場品牌裂變。」而不可忽視的是，與噹噹、京東的不同之處還在於，紅孩子公司一開始就是以人群為核心，噹噹、京東在很大程度上是以品類為核心，「繽購」的構建則是紅孩子公司期望以女性人群為核心向外拓展。目前紅孩子擁有註冊VIP會員300萬人以上，月增長會員量達30萬人。

多品牌的代價

為了讓多品牌策略的順利推出，紅孩子也付出了巨大代價。

挑戰首先來自於雙品牌的運營和市場同質化，能否通過品牌塑造與差異化的定位實現目標。（創業）在如此大舉動的「變」之後，結果如何還難以預測。徐沛欣說：「以後客戶會逐漸看到紅孩子公司的用心，這種用心甚至會體現在一些很小的細節上。」

在過去的兩年間，紅孩子公司其他三個創始人相繼離開公司，公司的中高層也經歷了換血的過程，徐沛欣用「痛」來形容這兩年。

但這也許是一個創業型公司走向職業化過程所可能遭遇到的，「以前公司的狀態可以說是無序的，靠『拉』著往前走」，一旦公司進入新的歷程之後，需要整個組織能夠內生性、協調性地自我推動，紅孩子公司已經過了「個人英雄主義」的時期。與此相對應的是，公司架構、行銷模式、運作方式等都產生了很大的變化。

在公司成立之初，由於第三方物流體系和支付體系都不健全，所以需要自建物流提升競爭力，但現在的情況大不同，這兩方面的發展已經相當完善，徐沛欣認為，可以把更多的精力和資源投入到網站自身，實際上，「物流公司的經營比電子商務的經營更複雜」。

為了以更經濟有效的方式延伸到更廣泛的銷售範圍，在物流配送環節，曾經自建物流體系的紅孩子公司將逐漸引入第三方物流產業鏈，而這一思路也跟現在的大潮流不一致。

在其他公司採用郵購目錄實體店的經營模式時，紅孩子公司沒有選擇開實體店，而是採取了郵購目錄電子商務的銷售模式，並選擇了自建配送體系。這種打破規則的同時也使得公司迅速在母嬰行業站穩了腳跟，成為了領軍者。而這一次的改變，徐沛欣也坦言無異於「二次創業」。「多品牌」能否帶領紅孩子殺出重圍，將由市場來驗證。