保持創新活力三定律

保持創新活力三定律

當你對團隊的一些人忍無可忍時，不妨想想他們才是讓團隊保持有不同意見的源泉

幾乎每個企業都很清楚，創新決定著他們的成敗：如果難以維持創新步伐，便會走下坡路，而永葆創新活力則會長盛不衰。在美國金融服務科技公司 ZestFinance創始人兼CEO道格蘭斯·梅利爾（Douglas Merrill）看來，企業只要做到三點，基本上就能永葆創新活力。值得一提的是，此人還是谷歌前首席信息官（CIO）、工程副總裁。

以下即是他對企業創新的看法：

在1990年度《財富》雜誌百強企業中，近66%的企業在二十多年以後「榜上無名」。有人不禁會問，究竟是什麼原因導致它們由盛轉衰？雖然《財富》百強企業一般都由精明能幹的企業家掌管，但那些落榜企業之所以無緣這一榜單，原因只有一個：他們沒有進行創新，也沒有開拓新的市場。

在我的職業生涯中，我曾與全球各地的創業者談到創新的歷史。當我們談到創新概念時，我幾乎總是會被問到相同的問題：知名大企業有沒有深入創新的途徑？企業如何能找到一條顛覆性的創新之路？我的答案是肯定的，但無論是成名已久的大品牌，還是初出茅廬的創業公司，他們只要遵循三條定律就能做到永葆創新活力。

第一條：與自己不喜歡/不相似的人合作，保持團隊多樣性

大量研究表明，人員構成多元化的團隊往往能提出類型更為多樣的解決方案，因此也更有可能找到成功的創意。反之亦然：如果你打造的團隊成員看法一致、長相相同，穿著同樣的鞋子，那麼不出意外的話，「集思廣益」的結果只有一個答案，你只能寄希望於這個創意能取得成功。

依我所見，這簡直就是災難的根源。所以，你如何才能確保自己不會擁有做事與思想千篇一律的團隊？儘管幾乎所有的企業都提出了某種多元化發展戰略，但遺憾的是，其中不少企業只是提出計畫而已，並沒有付諸於實踐。

根據社會心理學，我們往往喜歡那些與我們存在相似之處的人，而且相同點越多，你喜歡此人的可能性越大。由此我們可以得出一個結論，那就是最好去招募你不喜歡的人。只要他們聰明，有思想，這些人恰恰是你公司所需要的多元化的代表。

第二條：不簡單照搬成功表面現象

在這個世界上，有一個完整的作坊式產業，專門教你如何具有創新力。這個產業之所以能存在，是因為創新易於被吹得天花亂墜。你會聽到有關一切事情的創新，從集思廣益的必要性到免費向員工提供午餐的重要性。

這些創意之所以膚淺，是因為它們僅僅指出了某種行為的表面特徵。換句話說，它們僅僅告訴你做了什麼，為何要做。例如，在我之前供職的谷歌，公司每天向員工提供免費午餐，這是因為這種場合可以讓性格內向的人（即工程師）與同事輕鬆討論正在從事的工作，談一談相互間分歧巨大的創意。

大家並不把它當作一個吃飯的場所，而是一個聊天的地方。當然，這再次凸顯了招募你不喜歡之人的重要性，因為午餐是人們各抒己見的絕佳場所。切勿複製這種表面行為，要去理解自己的目標，並在你的能力範圍內實現這些目標。換言之，鑒於你所在公司的文化和員工多樣性，還有什麼更好的辦法能讓那些不直接在一起工作的人彼此交流？

第三條：傾聽並挖掘用戶的需要，而非簡單順從

最後，一旦你為了團隊的多元化，而招募了自己不喜歡的人，你必須為他們之間的交流創造條件，你需要讓他們從事有意義的工作。你會成為你所在團隊創新的重要障礙，因為你位高權重，自以為了解客戶的一切需要。

但是，創新的目的不僅僅是為了開發新的東西，而是為了贏得新客戶、新市場或新產品。儘管你認為自己對客戶的需要瞭如指掌，但事實上你沒有。相反，你只是在公司創立之初了解客戶的需要，但現在只有客戶才真正知道自己的需要。

即便這樣，我們如何才能挖掘客戶的需要？我的建議是組建「焦點小組」。儘管焦點小組一般並不等同於真正的客戶，但人們不能說出他們不知道的東西也是事實。亨利·福特（Henry Ford）曾說過，「如果我當年去問顧客他們想要什麼，他們肯定會告訴我：『一匹更快的馬。』」他的客戶當時只知道馬，對汽車一無所知。

許多情況下，你只有通過觀察他們的行為，才能真正了解客戶的需要。例如，我們最近最佳化了我們的網站，令其對移動用戶更友好。我們這樣做並不是客戶要求了，而是我們發現有大約15%的用戶通過行動裝置與我們的網站互動，我們正是通過數據發現了這種需要。我認為用戶並沒有提出這樣的問題，因為他們根本不清楚我們可以開發一款套用，顯著提升他們的移動體驗。

這個例子恰恰說明我們並不是為了創新而創新，而是為了解決客戶實際問題而創新。儘管我不敢肯定上述三條定律可以保證你的企業長盛不衰，但有一點確信無疑，即忽視它們定會增加你失敗的機率。