柳傳志的創業故事：中年奇蹟（二）

柳傳志的創業故事：中年奇蹟（二）

講奉獻

柳傳志認為，自己身上的奉獻精神是能夠成功的第三個原因。「90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什麼的話，就多了點這種精神。」柳傳志的奉獻精神來自於他對自己境況的清醒認識。「像我，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港發展，金海王工程為什麼去不了？就因為它是私營的，而我們有科學院出來『這是我們的公司』。年青同志不能忘了這個，心裡要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心裡想不透這一點，做著做著，就會出現問題。」

「出問題的做法有三種：一種是把不該得的，隨手歸到自己包里，歸大了就犯了法。這種情況不少，國家體制也有值得反省的地方；第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利，比如說，聯想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業務向它那兒介紹，肥水只流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯想就辦不起來了；第三種是找親信。老的國有企業領導人為了退休之後的切身利益，退休之前急於把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務副廠長這樣，書記也這樣，就會發生大的矛盾，宗派就出現了。宗派是癌症，絕對不好治，我也沒轍，只能堅決杜絕這種做法。」柳傳志在香港聯想的合作者，現在大概有八九千萬的股份，二三億的資產，香港有不少人拿他們兩個人做比較，但柳傳志說：「我挺值。我和科學院老同志比，他們今天還在那裡做科研，他們什麼享受都沒有，而我，生活條件在國內已經是一流了，做的事情又符合國家的需求，還需要什麼呢？」

做貿易是權宜之計

很多時候，問題的關鍵不在於做什麼事情，而在於誰在做這些事情。聯想一開始沒有資金，也只能替人家賣機器，但柳傳志同別人一樣，代銷機器的時候，已經開始琢磨用戶的需求是什麼？怎樣的價格和服務才能夠更吸引用戶？柳傳志認為，學會做貿易是實現高科技產業化的第一步。「不把貿易做通了，再好的科研產品你也不知道怎樣賣，不把製造業搞精良了，好的科研產品的一些特點也會被製造業的粗糙掩蓋了。搞科研的人最怕做貿易，主要是這段苦他沒吃過，一定要幹下去，一定要對市場有個理解。會做貿易以後，看問題才會有穿透力。」

到1987、1988年，柳傳志已經學會了做貿易，聯想代理的ASTPC，一個月能銷好幾百台。打通了銷售渠道以後，柳傳志要自己生產。「因為我們是計算所的人，總覺得自己有這個能力做。但當時是計畫經濟，聯想很小，國家不可能給我們生產批文，我們怎麼說都沒有用，因為潛在的能力沒有人相信。我們決定到海外試試，海外沒有計畫管著你。就這樣，我們把外向型和產業化並作一步跨了。」

1988年，柳傳志和幾個熱血漢子來到香港，手裡只攥了30萬港幣，因此，他們到香港也只能和在國內一樣，先從做貿易開始，通過貿易積累資金，了解海外市場。接著聯想選擇了板卡業務，然後打回國內，為聯想PC的成功奠定了基礎。「我當時一心要形成產業，做貿易只是權宜之計。（創業）今天我這樣說，不是我學了《毛選》，事後才說這番話，你可以翻翻1988年的報紙，我當時就是這樣說的。」「進軍海外成功以後，膽子越來越大，敢往上做了，從進軍海外開始，我們第一次制定了一個長遠戰略目標，以及分幾步去實現。學會了制定戰略，然後把戰略目標分解成具體的步驟。目標太高了，我們就把土壘成台階，一台階一台階往上走。」

取追隨者

振臂一呼，應者雲集的領導能力決不是一個領導職位就能賦予的，沒有追隨者的領導剩下的只是職權威懾的空殼。是追隨者成就了領導者，領導的過程就是爭取追隨者的過程。柳傳志爭取追隨者的第一步——「人行得正」。

「在公司裡面，我對他們要求挺嚴格，大家還都信我。甚至離開公司的人，想自己發展的人，也不會出去說聯想不好。這其中，我覺得有一點很重要，就是決不搞宗派，決不給自己謀私利。不僅是不謀私利，對人處事還要公正。今天我把A訓了一通，明天當他發現，其他人犯了錯誤也一樣挨訓的時候，他就不會感到委屈。」爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要。

「創業的時候，我沒高報酬，我吸引誰？就憑著我多乾，能力強，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志。」「要部下信你，還要有具體辦法，通過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎麼決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發生爭執的時候，我採取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最後要找後帳，成與否要有個總結。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什麼要那麼做。你做錯了，你得給我說明白，當初為什麼不按我說的做，我的話，你為什麼不認真考慮；第三種情況是，當我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。」

「第二種情形很重要，不獨斷專行，尊重人家意見，但是要找後帳。這樣做會大大增加自己的勢能。」「其次，是取信於領導，取信於用戶和合作者，取信於員工。說到的事情一定要做到，要不然，你就別說。聯想訂的指標全都不冒聯想定的指標肯定是超額完成，誰也不敢說大話。另外，公司立的規矩一定要不管不顧地堅持。比如公司開會遲到罰站的規矩。傳了十幾年了，傳下來不容易，因為不斷地來新人，誰信這個。」

在領導方式方面，柳傳志認為，當企業小的時候，或者剛開始做一件全新的事的時候，一定要身先士卒，那個時候，領導是演員，要上竄下跳自己去演。但是當公司上了一定規模以後，一定要退下來。「要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯想了，我現在已經退到了製片人的角色。現在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談談未來的向。」我怎麼選青人柳傳志選年青人第一要看有沒有上進心。「年青人能不能被培養，上進心強不強非常重要。關鍵時候，他說不幹了，就想學賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯想高。聯想要培養的是更在乎舞台和自我表現機會的年青人，要培養能把自己的事業同國家富強結合在一起的年青人。其實，這樣的人不在少數人，大部分人都有這種強烈的感覺。看足球的人那麼多，其實就是想看中國贏。我那麼愛看足球，HP請我去看世界盃賽，我倒不一定去。全是外國人在踢，我看他們幹嘛。老百姓看中國隊踢輸了，那種表情，實際上是一種愛國情。男子漢如果沒有這種勁頭，他就沒什麼意思了。企業真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業變成事業的人。純粹求職的人，在聯想沒有大的發展。」

「第二，這個年青人的悟性要強。什麼能妨礙悟性的發展？是自己對自己評價過高。悟性無非是善於總結的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這麼看，關係就沒法相處，也沒法進步。」通過多年的培養，柳傳志認為自己麾下已經有了五六個高層次的年青人，他們不僅有實踐經驗，而且能把實踐經驗上升到一定的理論基礎，用在新的行業裡面，照樣能開拓新的局面。柳傳志曾在科學院幹部局幹過一年，他所在的處是領導幹部處，專門定各個研究所的黨委書記和所長。「如果院黨組成員對這個所的情況了解，我們說什麼話都沒有用，如果他不了解，那麼我們說什麼是什麼。但是，我們又能夠對那個所了解多深刻呢？我是學計算機的，要我到化學所配班子，我懂什麼？我知道一般常規是怎麼配班子？我認為那樣做不行，不符合客觀規律，弄不好就會亂點鴛鴦譜。幹部的四項標準，革命化，年青化，非常泛泛，很空，符合四項標準的人，很多很多，就像找對象，沒見面之前，一個1.72米、一個1.71米，選1.72的吧，其實1.72比1.71差不了多少。」

所以，柳傳志培養幹部十分慎重，他說，「楊元慶、郭為那個時候，公司人少，他們又特別出類拔萃，很快進入重點培養對象。但今天有這麼多年青人，怎麼選擇，倒是我很費腦筋的課題，是我最重要的事。」「我很尖銳，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年青人和我說話的時候會緊張，怎麼才能讓年青人在短時間內很好地展現自己的才華，是我最近經常琢磨的事情。」